曾創造台灣經濟奇蹟的家族企業 該如何永續經營?

▲台灣過去所創造的經濟奇蹟,家族企業功不可沒,如今卻綁手綁腳,遭逢「垂垂老矣」的威脅,尤其是食品產業。(圖/食力 foodnext)

▲台灣過去所創造的經濟奇蹟,家族企業功不可沒,如今卻綁手綁腳,遭逢「垂垂老矣」的威脅,尤其是食品產業。(圖/食力 foodnext)

圖文/食力foodNEXT
採訪 = 林玉婷、劉宜叡
撰文 = 劉宜叡

台灣過去所創造的經濟奇蹟,家族企業功不可沒。據2017年台灣董事學會報告,台灣上市企業70%為家族企業,近4分之3的家族企業仍由原始創辦人負責營運,奈何,這股曾助於推動台灣經濟的動力,如今卻綁手綁腳,遭逢「垂垂老矣」的威脅,尤其是食品產業。

台灣企業老闆為華人世界最年長,對於接班卻沒有計畫

2018年英國《經濟學人》特別報導,台灣企業老闆平均年齡為62歲,是華人世界最高。台灣企業進入「高齡化」,安排接班人勢必是重要而嚴肅的課題,然而面臨接班傳承考驗,「集體死當」卻成常態,資誠聯合會計師事務所估計,台灣僅有9%的上市公司老闆有接班書面計劃,遠低於全世界15%的平均水準。

沒有接班計畫的危機會是什麼?不僅可能引發家族內鬥、嚴重還會影響企業經營。由黃烈火創辦的味全集團因二代接班問題、後又有市場派搶奪股權,最後只能賣給頂新國際集團的前例仍歷歷在目。如今泰山企業第三代的經營權之爭,從2016年3月搏上各大媒體版面,直到今日還演變成家族派與市場派(保力達股份有限公司)的股權之爭,此爭奪戰仍在進行中。此外,2016年年底,葡萄王生技公司爆發竄改健康食品有效期限醜聞後,又被影射是家族內鬥,股價重挫跌停。交通大學財務金融研究所教授葉銀華形容,企業傳承如同創業般困難!

▲家族起家的台灣食品業,接班人都是自己人。(圖/食力 foodnext)

▲家族起家的台灣食品業,接班人都是自己人。(圖/食力 foodnext)

國外的家族企業怎麼做?美國沃爾瑪用「專業經理人」治天下

然而,誰說家族富不過三代,家族企業不一定會有家族內鬥,好好經營也能有很好的發展。台灣比菲多食品股份有限公司董事長梁家銘以成立於1962年的美國零售商巨頭沃爾瑪為例,「打天下」的創辦人Sam Walton交班時,選擇用專業經理人來「治理天下」,第一代交棒時全球店數2136家、獲利20億美元;接任的執行長交棒時則擴大到4172家、獲利62億美元;再來,第二任執行長交棒時,變成是7873家、獲利134億美元。能有如此爆發性成長,一部分可歸功於專業經理人制度。

簡單來說,專業經理人可以理解成「專業傭兵」,拿高薪賭命來幫別人打仗,也樂於在戰場上衝鋒陷陣,具「股東委任關係」,也就是說專業經理人要站在股東的立場,並將股東的每一分錢都當作自己的錢來看待。聘用專業經理人對於企業經營的優點為何?總歸一句,「見過的世面多」!既然是傭兵打過的仗應該不少,能運用多種征戰沙場培養出的視野高度與技巧來解決問題。

極具規模的大象企業要跳舞,比一隻螞蟻要難得多,2018年7月潤泰集團總裁尹衍樑接受媒體專訪時,也透露其接班計畫不是交給下一代、而是交付專業經理人。「我有那麼多事業,我兒子絕對沒有辦法像我這樣進到每個行業,去把它弄清楚,因為時代變了,所以他沒辦法做,當個專業的董事跟專業經理人合作就好」尹衍樑表示。

台灣食品家族企業要壯大,是否一定只能依靠專業經理人?

國外家族企業為了長久經營,選擇傳賢不傳子的方式運作,為什麼台灣食品業傳給子女為多?一是辛苦創業的感情牽絆,導致傳子不傳賢的思維。二是穩穩賺的保守思維。業界人士透露,味王公司當時由台灣北部幾個仕紳一同創辦,可說是聯合型的家族企業,其各自持有的股票演變至現在成為代代相傳的資產,對於投資與業務擴張的心態保守,也才讓味王雖然穩定發展、卻也已經大幅落後同年代以味精起家的味全和味丹。

專業經理人制度有什麼好處?曾在家族企業味全服務13年、而後出來創業的梁家銘笑著形容,「兒子不能選、專業經理人可以啊」。總不可能一直生吧,萬一兒子不適合接班,再重新培養新的人根本來不及。但什麼樣的企業適合聘用專業經理人?國立政治大學企業管理學系特聘教授別蓮蒂指出,「市場、公司規模大的公司自然就會發展專業經理人制度,因為太大管不動!」,不過台灣企業為什麼有可能不適合?梁家銘觀察台灣食品業面臨的最大問題就是,2400萬的人口,市場規模不如日韓、歐美,但內需還可以支撐,是個「吃不飽、餓不死」的市場。對專業經理人來說,很難有發展的舞台;對台灣食品業來說,高薪聘請專業經理人更是一承重包袱。

另一看法就是,「我來交換我的價值、沒有欠你」,專業經理人文化本質上被戲稱「高級打工仔」。2014年媒體專訪義美食品總經理高志明「不上市上櫃」的原因,高志明就表示:「我不是那種美式CEO,簽約後一年兩年要達到什麼績效,不然就下台,那樣無法顧及永續經營」!

台灣市場規模不夠大、請不起專業經理人,該怎麼解決?

面對台灣食品業這樣的淺碟市場,特有的結構下挖角外聘專業經理人興許不易、又不一定合適,難道就卡死在這?

統一企業高階主管幾乎都是資歷悠久的統一人,自己培育專業經理人,絕少空降部隊。就連現任董事長羅智先也是從國外部基層做起。梁家銘也認為,專業經理人制度的前題在於公司治理是健康、理性的,作為比菲多的創業第一代,梁家銘的經營策略是發展「儒法兼具」的管理模式,「無私開創、從公出發」,用法家的執行力、衝勁,平衡掉家族企業如儒家般的感性,並努力從組織內部培養人才。

▲比菲多董事長梁家銘說:作為創業第一代,我的經營策略是發展「儒法兼具」的管理模式,用法家的執行力,平衡掉家族企業儒家般的感性。(圖/食力 foodnext)

▲比菲多董事長梁家銘說:作為創業第一代,我的經營策略是發展「儒法兼具」的管理模式,用法家的執行力,平衡掉家族企業儒家般的感性。(圖/食力 foodnext)

第二代不一定是空降部隊也能成為專業經理人!

相對於尹衍樑指定專業經理人接班,別蓮蒂解釋,台灣的家族第一代成功後就有餘裕,把孩子送往國外接受更好的教育與視野,也因此部分第二代也並不輸專業經理人。

金車伯朗咖啡至今仍是台灣常溫咖啡市場巨頭,更是行跡全球市場;如今,27歲進入金車、至今接班已26年的金車股份有限公司二代李玉鼎,一大戰功便是用宜蘭產製威士忌「噶瑪蘭(KAVALAN)」,奪下2015年在世界威士忌大賽單一麥芽威士忌大獎,美國《時代》雜誌更以「Sorry, Scotland. Nice try, Japan.」的標題,調侃了過去比賽中的常勝軍,讚美新科世界冠軍。

李玉鼎曾表示:「我應該沒有那種問題(沒經驗的二代、空降部隊)吧!」呼應別蓮蒂的描述,家族接班的優勢在於「從小在工廠走跳,是我們家的、更該守護好」的責任感。

總結來說企業要永續,一是及早培養接班人,無論是否為子女;其次,讓下一代有突破、犯錯、學習的機會,不是只聽從家族父執輩的最高指導策略,否則接班形同虛設; 最重要的是,避免用情感為企業做決策。

味全創辦人黃烈火76歲才正式交棒,在其回憶錄懊悔地點出,「最大的錯誤就是沒有及早培養接班人」,更顯示食品企業要永續接班,是不可不正視之所在。

延伸閱讀

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日賣5000支滷鴨翅 松村二代接班背債 翻出10倍業績
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